对如今IT从业者来说，互联网已经如同衣食住行紧密地与每个人结合在一起。
也正如每次大潮一样，有领导者也有跟随者，有倾力投入也有搭便车者，鱼龙混杂、泥沙俱下，在澎湃而来的互联网大潮中，各厂商的策略态度和行事风格也大有不同。
且看联想是怎么想的……
问：如何看待所谓的互联网思维对联想的影响？
答：我觉得有好的地方，该学习的地方，比如说营销模式，你叫粉丝经济也好，在我看来的话，所谓的粉丝经济，其实最后还是一个品牌经济。有品牌才能够吸引粉丝，什么铸就品牌，或者品牌的什么内涵能够吸引到消费者呢？我觉得最后还是两点，一点是产品，一点是关怀。
至于互联网电商，根本作用就是提高效率，降低成本。其实这是我们的强项。因为，我们曾经经历过，2004年我们受到戴尔的直销模式冲击非常大。我们在那个时候就开始一方面向他们学习，但是我们也不是一味的拷贝，我们独特地创造了在PC领域里面的双业务模式，我认为戴尔的这个模式针对关系型客户行，但是针对交易型客户不行。后来的事实也证明了，戴尔到后来也试图进入到渠道的这个领域里。我们的双模式就是做得非常成功，所以这就是我们怎么在互联网时代去应对。
但是通过互联网的渠道收集用户的反馈信息，这一点毫无疑问，我们是应该吸取加强的。同时，我们看到现在互联网的一些做法，其实联想做起来是有擅长的。比如说用户喜欢个性化的东西，限量版什么的，这个对于大规模的生产制造，这个它不会做到。但是由于联想是自主制造，所以这部分反倒可以变成我们的一个优势，我们可以推出很多限量版、个性化的东西。
但是有些东西我们坚决不选，我们会坚持。我们不忽悠客户，我们绝对不搞饥饿营销，我们绝不搞期货，我们绝不搞加价营销。就是像这样一些东西，我们一定把这个联想做到今天这样为止，我觉得成功的最重要的一个要素就是诚信，我们永远不会丢掉这个诚信，而且我觉得现在在中国的这个社会上，最需要的，也最缺失的就是诚信。所以在这个方面的话，我们不会丢弃我们的原则。
问：联想坚持在制造方面投入，原因是什么？
答：随着个人电脑的竞争越来越激烈，利润越来越低。如果还是营销、制造两个利润池子，每一家都会很辛苦。由于我们是一个中国的企业，而联想又擅长管理这些生产制造，我为什么要把一个利润池子分成两个呢。所以我们就在一起，在一起的话就更加对那种外包的这种业务模式造成了很大的冲击。
这也就是为什么在过去的五年里，我们在PC的这个领域里面，在行业里面节节胜利的原因。因为我把两个利润池子给放在一起了。跟惠普、戴尔、Acer这些厂商在过去的几年里面走的是反方向的路，他们把自己的生产制造给分拆出去了。自主制造还有优势的，比如灵活性，其实这个灵活性在更大的程度上还是针对企业客户来讲的。企业客户他们要的每一个订单都是不一样的，其实都是定制的。然后企业要求的交付时间也是非常不同，需要我们的供应链有相当的弹性，相当的灵活性，所以我们的自主制造对于满足我们这些客户的需求，满足市场的竞争的话是带来大大的好处。
第三点就是对创新的好处，实际上这种OEM、ODM的方式，严重地制约了这些品牌企业的创新。就是他们在把这个生产制造外包的同时，其实也让自己失去了创新的火花。
问:如果没有不舍制造的决定，就不会做出Yoga这样的创新产品？
答：做不出来，因为到后来，这种PC厂商不仅不做制造，连研发也没有。因为那些OEM、ODM的企业，再延伸一下又增加价值了，把开发也给他拿过来。
所以，这些企业就变得非常的慵懒，没有创新的动力了。因为他不做生产制造，他不接触上游零部件的厂商。所以零部件厂商有什么新的技术，有新的发展，他们就变得非常的麻木。而对于我们来说的话，由于我们直接接触上游的供应商，所以我们对他们的趋势非常清楚，甚至在一些部件上，我们也想要在哪些方面有突破，我就直接跟他们要求，或者共同的研发。所以我就借助我的这种模式就把创新的环节给打通了，这个跟刚才讲的互联网模式有异曲同工之妙。
问:未来产业链这块会做一些补足吗？
答：我们肯定会越来越深入，但是我觉得，一是要做自己擅长的，二是要做能够最抓住客户需求的。抓住他们痛点去突破，我觉得只要能够给客户解决问题就是核心的东西，我们不要老说什么芯片，什么操作系统，这些才是核心的东西。我觉得，现在我们更多的应该问客户。
问：很多IT企业都没能基业常青，包括曾经出售PC业务给联想的IBM也遇到了自己的问题。联想怎么看待基业常青？
答：这是很不容易的，做一个百年老店更难。第一个层面是明确创新的范畴，第二个层面就是机制和体制保障，包括组织的保障。第三个层面就是文化，用文化的机制来保障持续的创新。比如战略和业务模式的调整，这个不是说是我们今年遇到的互联网的竞争，我们才会去想。联想是每年都在调整我们的战略，每年都在调整我们的业务模式，我们也几乎每年都在调整我们的组织结构。
问：联想是否也关注硅谷的创新趋势？
答：这也是我们现在不足的地方，因为过去我们在硅谷没有点。所以我们一直对硅谷的情况不那么了解，我一直强调，要深入下去，所以现在我们已经开始有东西，最近买了指纹识别的一家公司，才几个人的一个团队，但是有核心技术。但是就从这开始，我们下面会在硅谷有越来越多的人，尤其是在我们完成了对摩托罗拉和IBM服务器的收购之后，我们大概在那也会搭几百人的团队，到时候我觉得对硅谷创新的公司也都可以有更多的了解。
其实不光是硅谷，我们现在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入。将来有些技术和产品的话，都会是和以色列公司来合作。
问：茄子快传的诞生是你放权的结果么？或者是你怎么给他们营造的氛围？
答：这个你还真说对了，这个还真是我的贡献。这个事我其实一开始还是有很大压力。因为我们是LEC有一些老外，大家老觉得贺志强的地方不透明，他老藏着掖着点什么，因为你不能把所有的经费给他讲清楚。后来我就索性就在这个LEC里面讲清楚，我觉得这是鼓励创新很重要的做法。后来大家就都能够接受，所以这个现在就不会是太大的问题。
问：现在联想内部也有产品经理，按照互联网公司的模式在做，出于怎样的考虑？
答：这个也算是机制，也算是文化。就是我们在内部，鼓励内部创新，我们甚至是拿出了很多的资金，这也是现在钱等项目，我跟贺志强一天到晚在唠叨的事情。我们早就立了一个亿，我说钱都不算什么，可以再加。但是不管是内部还是外部，给我找这些有点子、有主意的公司，然后给咱们去做。
问：联想过去的30年你有没有对它做一些总结，能否划分为几个阶段？
答：1994年之前，联想基本上是一个以代理国外品牌的分销商。
1994年～2004年我们是自主的品牌，但是主要是集中在PC上面，只是在国内市场的一个品牌。
2005年到现在的话，让自己的品牌从一个中国品牌变成一个国际品牌。
从现在开始第四个阶段，我们希望在未来的10年里面能够给联想增加更多的增长机会，而且也可以说是一个在IT领域里面多元化发展的阶段。所以我们就是有刚才PC＋里面＋号的战略。
（本文摘自《商业价值》）
