专访山东雷音电子科技有限公司 总经理 邵刚
已经形成了集团化的山东雷音，下属多个公司各自负责不同的业务。这其中，山东雷音科技有限公司是该集团下属专职负责联想行业市场业务拓展的子公司。邵刚是目前山东雷音科技有限公司的总经理，他从2005年开始全面负责山东雷音的业务。
全盘照抄的困惑
在与联想大客户部合作之前，山东雷音也曾做过一些行业业务，但主要是“客户需要什么，我们就看看联想有没有合适的，有就推荐一下”。
由于公司创始人曾是联想的员工，对联想有着非常深厚的感情，因此山东雷音的步调几乎是与联想保持完全一致的。
这种情况，在2004年联想开始发力行业市场之后有了变化，山东雷音很快就成为联想行业市场的合作伙伴。“在行业市场拓展上，我们是完全依照联想的规划而制定自己的计划——我们分成八大行业，如产品、团队、营销、区域划分等内容都与联想保持高度一致。”邵刚介绍说，但是“全盘照抄”并没有为山东雷音带来如联想一样的成功，“快速成长导致我们在人员、市场资金、营销等多方面都跟不上”。
显然，联想的规划以其实力为支撑，而山东雷音的实力并不能支撑他们也实施完全相同的战略规划。无奈之下，山东雷音只能选择砍掉一些自己不熟悉的产品线。
现在再提起那段困惑期，山东雷音的管理层都非常感谢联想当时的帮助。“对于我们当时的困境，联想山东大区的领导非常重视，他们亲自来帮我们做复盘、市场分析、自身经营分析，对我们砍掉产品线的作法也给予了很大的理解和支持。”
不仅如此，当时山东雷音的资金链已经出现了一些问题。邵刚回忆，联想山东大区主动通过协调银行关系、申请总部支持等方法，帮助山东雷音解决了资金困难。对此，邵刚感触很深，“如果那时资金链断了，就很难翻身。所以说，没有当时联想的帮助，也就没有后来的山东雷音。”
失之东隅
2008年，作为北京奥运会帆船比赛的举办城市，青岛市政府提出要在各类政府采购项目中大力支持本地企业。这个政策给山东雷音带来很大压力，“当时政府采购占我们大行业业务量50%以上。从2007年下半年，开始我们就有了明显的压力；到2008年，基本上所有与IT相关的政府采购项目，我们都做不进去了。”
内部有压力，外部还有诱惑。当时两家青岛本地的PC厂商，都看中了山东雷音在市场上的号召力，多次上门说服山东雷音改做他们的代理商。但是，多年与联想合作的感情，让山东雷音的管理层决定——不放弃、不抛弃。
雷音有情，联想有义。在这个“困难时期”，联想开始帮助山东雷音拓展其他行业。“联想根据我们的客户群分析潜在目标，找出金融和教育两大行业作为突破重点，正好那几年证券行业的市场增长非常快，准确的市场分析加上联想的配合，我们迅速拿出了一系列详细的计划和方案，并很快就渡过了这一困难期。”邵刚介绍说，如今政府行业只占公司整体业务的20%左右，而金融、教育等行业与政府行业一同形成了对公司整体业务的多角支撑。
“坏事变好事”
2007年来自政府行业的压力，除了让山东雷音开始大力拓展其他行业市场之外，公司也开始进行多产品运作。“服务器、多媒体、打印机等产品的加入，在拓展金融、教育等行业客户时，有着更强的说服力。”不过，多产品运作的过程并非一帆风顺。“当时我们在行业客户中推广了很多联想服务器，但有一个项目出现了问题。我们跟联想联系后，全部更换了那批服务器的主板。”
事物都是有两面性，虽然在这家客户实施过程中出现了问题，但联想的服务能力和服务态度，让该客户对联想以及山东雷音有了非常高的评价。此后，山东雷音就成为了这家客户的长期合作伙伴。
作为从1999年成立之时就没有与联想分开过的渠道伙伴，山东雷音一直在学习联想的企业文化和管理理念。“联想对我们的影响是潜移默化的，很难用一两句话讲清楚。”面对越来越国际化的联想，邵刚有一点五味杂陈，“我们与联想的友谊和默契还在，但联想越来越国际化，双方之间商业化的内容在不断增加，一家人的感觉似乎有一点些淡了。当然，作为合作伙伴，我们会努力跟上联想的这种变化。”
