2014年全球移动互联网大会5月5日在北京开幕，宏碁集团董事长施振荣在会上作主题演讲时表示，自己很快从宏碁退休，而主要目的是希望宏碁能够自己建立起组织的变革能力。
　　施振荣昨天表示，他将于6月18日正式卸任董事长一职，并于5月8日公布接替他的人选。在今天开幕的全球移动互联网大会上，他也就自己快速退休一事作出解释。
　　施振荣解释称，自己如此快地从宏碁退休，而主要目的是希望宏碁能够自己建立起组织的变革能力。“我为什么这么快从公司退休，就是希望宏碁能够把变革的文化深植到自己的企业内部，建立变革的基因。”
　　去年11月，前宏碁CEO王振堂、前宏碁总裁翁建仁先后辞职，施振荣不得不复出，以带领宏碁走出困境。
　　施振荣曾两次成功再造宏碁，而在最近的第三次再造中，他又成为了主要的负责人。而短暂任职之后便告退，可能意味着施振荣已经为宏碁制定了合适的发展策略。
　　在宏碁的第三次再造中，用户自建云成为了重点。施振荣表示，PC创造的价值空间有限，为了满足消费者的利益，宏碁未来需要提供硬件、软件、服务，而自建云则是一个突破点。
　　目前，很多的互联网企业为用户提供了公有云服务，但宏碁认为，自建云将更安全，更能保证用户隐私，符合用户的利益。
　　值得一提的是，施振荣在6月18日卸任董事长职后，将担任宏碁自建云首席建构师，而目前这部分业务也由其长子施宣辉负责。(罗亮)

　　以下为施振荣演讲实录：
　　主持人李姣：曾经有一个来自的台湾IT老兵曾经说过这样的一段话，在我个人的事业观当中分享是一个相当重要的概念，想通这一点与 同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失，慢慢的这些理念又让我们尝到甜头、得到回馈，更证明这种坚持是对的，今天我们也非常有幸的请到了这位IT老兵来到了 GMIC的现场，与全球的移动互联网产业精英分享王道、商道与变革，热烈的掌声送给宏基集团董事长施振荣老先生，有请。

　　施振荣：大家好！今天已近古稀的人跟大家在一起，把西装脱掉才可以跟大家有效的沟通。本来今天是要跟聂卫平棋圣谈商道，因为他是 棋圣要谈棋道、商道，今天他因为身体的关系不能来，我感觉刚刚从宏棊，刚刚主持人很有学问，那个字本身就是下棋的棋，宏基的意思，是没有边界的棋，是永续 发展的，不是19×19，围棋是19×19的边界。
　　这个事业与下围棋有相同之处，下围棋希望投入的每一个子能够创造将来围的空间越大越好，就是创造价值越多越好，讲求的就是希望一开始是一个比较 宏大考虑有一些策略、做一些布局，讲求一定要创造价值，所以从小的角最后才到中间，这样的情形之下他考虑的就是要有气场，就是不要把子被别人吃掉，要考虑 竞争长期的经营不要把资源耗费掉，基本上他讲求要做活，围一块地就算活，围两块以上才能做活，基本上跟我们经营企业是非常相似的，唯一不同的是，经营企业 棋盘不是19×19，不能是99×99或者最大。还有棋下完了胜负已分，经营事业是不断累计下来，原来已经做活的可能到会被吃掉，要重新做，尤其早上听 到，从PC时代到移动时代，整个原来在PC已经围很大地的人一下子就已经会被这个市场所淘汰。所以今天我所主讲的题目就是以商道、王道变革，因为未来经营 企业大家都会面对不断的有一些变革。
　　第一个商道，商我下一个定义，是价值交换，所以价值交换的同时应该要是共创价值的这个行为，大家买卖双方要共创价值，如果从道的角度他应该是要诚信，能够创造多赢的结果，这才是能够永续不断的做好的。
　　接下来谈王道，今天我们不是在谈孟子2500年前所谈到的王道，而是现在所有组织大大小小作为领导人要领导之道，所以无道一以贯之，今天谈的都是道，棋道、商道、王道，还有变革之道，知道道以后未来变革发展是比较能够掌握大方向。
　　可以说我们东方跟西方经营的基本理念是不太一样的，西方讲求的是赢则通吃，我们是希望共融共存，就是共融共利的基本思维。资本逐利当然就有盲 点，原来股东利益最大化作为基本，后来发现有盲点，就是利益相关者的利益的平衡，接下来在90年代发生问题之后就开始谈公司治理，2000年之后就开始谈 CSI企业的社会责任，以及整个环境保护的问题，因此他们思维是由外而内，为了达到人类不断的文明永续发展，这样的情况下之下如果我们从东方的思维，从内 心开始由内而外，相信未来要永续经营你要不断的创造价值，利益要平衡，这个才能够永续经营。所以从这张图可以看得出来，这三个，永续经营、创造价值、利益 平衡，从永续经营就是所谓我们《易经》里面的“天行健，君子自强不息”，在创造价值里面是“地势坤，君子厚德载物，从人道角度来看儒家谈的就是人、礼，利 益平衡就是人与人之间的关系，所以这是整个王道三大核心的基本信念。
　　谈到创造价值最重要的，我特别提出来，就是六面向的总价值，六面向就是直接、间接、有形、无形、现在、未来，但是人性都是看到比较看得见的显性 的价值，这是人性，加上系统性，资本主义、民主政治、管理系统都是在强化这些让它更有效性，所以整个社会就充满了半盲文化的基本氛围。但是反过来要永续经 营，实际上无形、间接、未来的价值非常重要，只有在六面向不断的平衡发展，才会达到总价值，这个是很重要的。
　　另外一个价值，实质上是随着时间，昨天有价值，今天、明天不一定有价值，所以你要不断的创新，价值存在了，当人家供过于求后，那个价值自然就贬 值，所以我们面对未来如何不断的创新、创造价值是一个必要的。要创造价值是要用共创的，共创实质上我们在谈厉害相关者的时候，消费者买卖交易的时候，他也 是利害相关者之一，两个一产生商业行为就已经共创了，何况你要交给消费者前面有太多太多的利害相关者，包含股东、员工、银行、供应商、通路渠道商、社会、 环境，都是属于利害相关者，所以如果当一个领导者如何塑造一个利益平衡的机制，让大家能够有这个诱因，这个诱因也是六面向的诱因，能够大家持续的在一起合 作是非常重要。
　　反过来谈平衡很容易，平衡是一个动态的平衡，在不断的调整，随着客观因素的改变，随着所有厉害相关条件的不同，面对未来所投入的风险跟贡献不同，所以在这种机制里面不断的调整，是变成非常重要的。
　　所以王道的思想就是一个利他的主义，利己可以一时，利他才能争强求，人不利己天诛地灭，但是我想到利他就是最好的利己，整个思维是这样形成的。
　　王道思维，从一个思维变成一个文化理念实质上你一个组织，因为你要团队发展，你就是要塑造一个组织文化，一定要有基本的信念对价值观，同时由上 和下不断的沟通，变成整个多数人日常工作、日常生活都是相似的言行，从最重要的，不是只有言行一致，言行一致就是你心里想的、嘴巴讲的、每天做的，从心想 的开始，文化是从基本信念开始的，所以王道文化是企业永续经营很重要的基本的关键基石。
　　我很简单的跟大家分享我创业快40年的经验分享。谈了半天都是要创造价值，创造价值我的考虑也比较简单一点，找哪里有瓶颈，我就想对瓶颈做突 破，因为瓶颈是价值没有把它有效的发挥，因此你只要找到哪里有瓶颈就从那边下手，为什么有瓶颈？一定是有困难的，如果没有困难的话早就不是瓶颈，也轮不到 你突破了，因此挑战困难变成非常基本的出发点。
　　要做也很简单，反正做的跟人家不一样就好了，做一样的反正瓶颈肯定存在，就是一定要想出自己的路子来。我创业的时候就发现，我从小学、中学就听 到社会里面说我们传统文化有一些瓶颈，一盘散沙，如何塑造一个利益共同体？社会总会留一手，社会怎么进步呢，如果不留一手，我今天到这里来讲，我跟你分享 绝对不留一手，当然没有办法保证成功，但是一定不留一手的思维。中央分权，分三次的管理，家天下，为什么我40几岁退休，去年很意外回到宏基，但是我已经 决定退休，现在我剩下44天又要离开董事长职务，就是我不把这个公司当成我家里的，而是社会大众的大家的，所以我传贤不传子，这是基本的文化需要去突破。
　　主要的就是要把人的盲点、人性的盲点来突破，第一个，当然刚才讲的，想把他正向的找不到答案，反向的方法，因为人性就是要掌权，我从开始就享 受，我放权可以刚才自己很享受，这样一个方法，认输了才会赢，在围棋里面你已经没有把握的话就要弃子，弃一个子争取更大的机会空间，所以认输了才会赢。我 当然要面子，我们很顾面子，但是分析的结果，为了面子而牺牲了命太多了，很多企业垮掉，总是为了董事长、CEO他们面子的问题而输掉了，这实在划不来。所 以最重要的我要塑造人性本善，经过一个让人能够潜力发挥得舞台，为什么这样想？你经营企业用了很多资源，金钱、土地很多资源，其中最重要的当然是人，所有 的资源你要每年成长5%、10%，就要很好的经营，但是人的能力、人的价值要在后面加一个0，很简单，再加一个0很有可能，再加一个0还可以，所以他的投 资报酬率实际上是最大的，万一整个环境没有弄好，甚至于前面变了一下，那更不得了了，所以因此整个领导人如何把人的潜能正面的发展变成非常非常重要的。
　　所以我这里特别提出来，王道就像我们在茫茫大海航行的一个北极星，给你一个方向，经营企业外界不断的变化，你要设定新的愿景、新的策略，整个组织不断的都在问，你有没有符合王道基本思维，这是一个很重要的指导方针。
　　这里我要特别提一下，因为中国士农工商，商是没有地位的，今天社会里面要平凡的，因为商是很神圣的，商是在所有的士市农工里面最重要的过程，人 要有商人的思维，我是工程师，我做商人可以创造对人社会、对全人类在科技普及里面尽一点力量，所以最重要的叫行之以道，就是用王道或者用商道诚信多赢的一 个思维共创繁荣。
　　接下来最后一个章节就是谈到变革，因为现在宏基是第三次，第一次、第二次我都在场，没有想到第三次还要回去，我是非常抗拒的，因为两三年前公司 很多人就问我要不要回去，我说我不能回去，因为我一回去整个应该在组织里面传承变革的能力要自己建立起来，我这次回去为什么这么快一定要离开，就是要把这 个变革的能力深植在组织里面，否则我所担心的，再30年，再10年、再20年都会面对变革，那时候你要请我出来，对不起，你从棺材里把我找出来也帮不上 忙。所以整个组织建成，他的变革的基因是非常重要的那个，所以整个第一次再造，我用全球品牌结合地缘，整个就是反向思考，因为在学术界里面他们称为这是第 四种模式的管理，不同于美国、日本、欧洲的新的模式，因为台湾是一个很小很小的地方，要国际化，如果不用自己特殊的想法，在2001年面对PC已经进入了 所谓的电脑公司不要做电脑，所以宏基就把只要做电脑的工作交给伟创，让自己专心只做一个品牌的，但是面对现在整个PC的空间、创造价值的空间已经有限了， 再加上整个消费者的利益所需要创造出来的根据微笑曲线来讲，除了硬件以外应该加软件，到最后就是要对消费者做服务，实质这个变成很重要的，所以我尤其要面 对的语音时代的来临，就提出相对的也是自建云，同样情形是跟美国大市场想的公共云相反的发展策略，当所有的个人电脑想把它变成一个在你家里、在你办公室， 这样一个基本思维这个是整个在想的。
　　再造，刚才已经谈到全球品牌结合地缘，实际上同时再造提出三个很重要的，第二个是关于组织的架构，是用主从架构，每一个集团里面每一个公司都是 独立运作观念，不受制于总部所有的控制。第三个，他走的流程，在90年代桌上的电脑为主，所以就在市场的地方做装配，我们称为像麦当劳式的速食的产销模 式。接下来是变革，从天蝉变了，微笑曲线大家都知道，微笑曲线之所以会发生，是因为这个变革作为共同的工具，告诉台湾的那些同仁说，你做硬件没有什么附加 价值，不如把这部分装配的工作移到海外去，像当地做比较新鲜的个人电脑，为了做这个提出了微笑取消，21世纪有21家上市公司，2000年有2千亿新台币 的规模。整个做了很多很多，甚至于提出群龙计划，训练100个总经理，群龙无首，这个是当时再造的一个基本思维。
　　4G变革提出品牌、服务分割掉，很多资源重新分配，把组织变成简化、专注、有前瞻性，只有要领先否则就淡出，从制造业变成服务业，这也是一个变 革。今天我们很明显的，宏基在我退休之后曾经爬到世界第二，已经快要朝第一发展的过程里面，他是用整个西方的经营思维在扩张他的影响力，但是反过来，他就 碰到整个新的创造空间是有限，又要用旧的方法让利益平衡的机制都没有办法落实，所以因此只有面对这个“三造”，建立王道新的思维是非常重要的。同时，我们 要以服务来讲，硬件+软件+服务，就要考虑到以华人优质生活为先的，我所理想的这个先做出来，利用这个来培养很多新的核心能力，到最后我们还是要对全球的 人类做出具体的贡献，所以同时因为云时代已经来临了，但是我如何在一个大局里面找到一个自建云的生态圈，经营这个，能够找到很多厉害相关者一起来共创价 值，来改变整个市场没有办法提供的一个新的服务，所以我是希望这个过程里面，就是用王道的思维来圆我们华人对人类做具体贡献的一个使命，我也希望我们所谓 中国梦，不是在享受，而是考虑到对人类做多少贡献，而是所有的人都向往我们的，这才是所谓中国梦。
　　接下来，如果我再谈为什么做自建云这个观念，第一方面，因为我们已经是一个PC公司，要丢掉不可行，我如何改变转变到云时代，我就是把整个个人 电脑已经在家里、在办公室里面可能用不上的时间，你就要把它变成云服务的资料中心的概念，因为现在资料都是很大、很远，远在天边，我们现在是做近在眼前 的，这个解决掉了很多使用者最关心的隐私的问题、资源的问题、易用的问题、会用的问题，这个很重要，同时我们这样一个平台里面，很重要的就是我们很多的天 时，而这个信息沟通是通过动态加密的方法，使得你看到的东西犹如天书看不懂，这样资源就更加有效。同样的情形因为是用闲置的个人电脑的时间和储存空间，所 以相对的成本也是比较低，也比较容易马上产生它的效益。
　　利益平衡就是说，因为要进入这样一个生态里面，我们一定要想办法考虑以消费者最大的利益，因为消费希望经过他们的自建云，隐私权要有，但是反过 来我们要建构一个生态，能够把自己定位这个平台生态的推手，协调这些大家共融、共利、永续发展，共同为用户最大的利益来努力，这是全部的思维。
　　整个自建云的价值主张，是改变你对云时代的向往，因为过去所有的思维都是透过以美国为主，当然现在我们国内可以说很多创新的思维也出现了，但是 这个早上也在谈，连接，就是环环相扣的世界中任何人、任何企业都可以轻松串联所有的装置和配件，打造个性化的东西，能够达到我们这个时代的便利。
　　所以我在这段时间，从10月初回去做变革管理的委员会召集人，然后10月21日突然变成身兼三职，从董事长、总经理、执行长，现在还好很快找到执行长，我每天吃一颗馒头，44颗馒头之后我就可以退役了，就可以对社会在两岸之间提供我一些思维分享给大家。
　　接下来变革之道的经验谈，变革最重要的变革一定要换脑袋，但是以前我是优先换脑袋不换人，但是最近这一次不得不换人，因为换人自然脑袋就换了， 所以组织文化一定要重塑，而且决策我用5C决策的原则，这样一个5C原则我提高来是说，如果你有更好的想法告诉我，我跟你走，实际上到最后已经没有更好的 办法，只好大家有共识往前走。
　　一般来讲，变革的时候外界环境已经有问题了，但是解决不能抱怨外面，应该是从内部来做思考，要有新的愿景、新的策略，策略要简化，专注以小成带 动大局，现在我们正在进行过渡，常常出去看不到改善，还好因为过去有经验，所以已经看到改善了，马上进去第一季度有很重大的改善，但是很多下面基层的人都 在看上面怎么变我等一下再说，因为都没有信心，但是在这个过程里面大概的问题都是有一些包袱不能够丢的理由，早上我们听到演讲有这样一个问题。
　　今天非常高兴有这样一个机会，谢谢各位，最近我在大陆简笔字的一本书，是提微笑曲线，20年之后，2002年在台北出书的，今天有中欧管理学院 帮我在做一个简笔字，本来台湾叫微笑走出自己的路子，现在这里直接叫微笑曲线，因为大家很希望了解微笑曲线各行各业面对未来环境如何有效的利用。谢谢各 位！