回望多年前PC市场群雄争霸之时，戴尔风头正劲。有人说，其直销模式无与伦比，此话不假。经过不断大浪淘沙的PC市场，到如今所谓的“后PC时代”，只剩下三家重量级玩家，戴尔仍居其中。
这么多年过去了，戴尔PC始终傲立潮头，领行业之先。
何以荣光至今？
好产品是前提
最新数据显示，戴尔中国区消费类PC市场份额已经连续保持了八个季度的增长。在近年来全球PC市场一直呈现滑落的大形势下，戴尔还能取得如此好的成绩，实属不易。
“这是一项系统工程，并不是说哪一方面做得好就能获得这样的成绩。”胡沁颖是戴尔（大中华区）产品规划销售总监，爽朗健谈，负责戴尔PC产品规划多年，是PC圈的行家里手。
他首先强调的是产品。戴尔的商务PC一直做得非常好，近几年在消费PC上也着重加大了力度。“戴尔PC产品越来越年轻化，越来越能够符合整个市场变化的需求。”
在产品的研发方面，戴尔并没有受到PC整体市场持续下滑的影响，其上市节奏和研发速度，都比市场走得更快。他指出，戴尔PC在高端市场获得了利润保证，在低端市场赢得了足够的市场份额，有着可以长期发展的基础，两端市场都取得了较为理想的业绩。
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屡获大奖的Dell XPS 13，一款卖得脱销的笔记本电脑，市场大热。
有了好产品，这仅仅是开始。
在销售通路上，戴尔早已经超越了多年前“直销之王”的美名，如今呈现出多方位、立体化的销售架构。
胡沁颖详细介绍了戴尔PC如今的渠道结构。
首先是Dell.com官网。源自其直销的基因，戴尔官网实际上就是一个B2C的极佳销售平台。“我们在这方面投入巨大，利用戴尔官网现有的体系人员和资源，与线下进行非常好的结合。其业务增长一直很明显，为戴尔带来不错的利润。另外，藉此也能够和最终用户亲密接触，戴尔可以第一手地了解到他们的诉求和喜好，从而有针对性地开发或者修正产品，不断地推陈出新。”他另外指出，目前官网的销售额加上天猫、京东、淘宝等电商，戴尔电子商务的销售额大约占了戴尔PC业务总量的30%。
第三是面向SMB的成就系列（Vostro）的线下渠道。“Vostro是戴尔PC面向中小企业市场的一个系列，如今也已经覆盖了全国的1~3级市场，4~6级市场还有很大的空间可以继续提升。”他强调，包括面向家用和SMB的传统线下渠道，占据戴尔PC总量的60%。
第四是诸如苏宁、国美等3C业态的渠道，这部分占比约为10%。
第五则是例如天猫、京东、淘宝等电商，占比约为20%。
总体来说，五大类型渠道使得戴尔的销售通路如同水银泻地，完整而严密，保证了戴尔PC快速、高效地抵达用户端。
渠道区隔明显
有一句俗语，牙齿和舌头都有打架的时候——多样化的渠道组合，难免会有渠道冲突。戴尔PC也会这样吗？
比如Dell.com与电商同为线上销售，是否会有直接的竞争？对此，胡沁颖笑称，Dell.com就是“做电商的鼻祖”，“我们从来不担心与京东、天猫等电商的竞争。Dell.com区别于这些电商的最大长处，就是专业。”
他介绍，Dell.com的每一位客服都是很专业的销售顾问，能够给用户带来全面、专业的购买指导；同时，戴尔在官网上会有诸如“IT好家庭”等服务，整合戴尔的无线、云端服务、延保服务、存储、网络等产品，给家庭用户以及SOHO用户以一整套的IT解决方案。
同时，就Dell.com和电商两类渠道，戴尔在产品线和价位段也做出了区隔。“比如，在Dell.com上，单笔交易的平均售价将近7000元，而京东的PC平均单价大概在3500~3800元。”
有一些用户有过这样的经历——到线下的实体店亲身体现、试用产品，之后到线上去购买。从消除渠道冲突的角度考虑，针对这样的现象，戴尔事实上早已经有着比较完备的因应之道。
比如，在配置上做一些比较明显的不同，线下体验的型号与线上是有所区隔的，型号与配置也可能有所不同；另外，戴尔还会开发一些多彩的外观设计，比如在线上是最基本的黑色款，但在线下店面体验到的是色彩非常多样的款型。“有很多种方法能够让线上、线下的客户都得到满足。与此同时，并非所有的用户都是为了便宜，还有很多人会去追求个性的体验和真实的现场体验。”
另外一点更值得注意——戴尔的整个线上和线下渠道，在产品类别上也有着区隔。
对此，胡沁颖很坦诚，他认为“戴尔在这方面以前一直是吃亏的”。
其他PC品牌厂商的产品类型非常多，各种型号、各种子品牌铺天盖地，有一些就是应线上而生。在这方面，戴尔的基因跟他们不一样。他表示，“当初戴尔全力直销时，所销售的产品都是最新科技的，包括cpu、显卡等都是时下新型号，同时能够做到零库存。这一成功的基因到如今也没有变， 所以我们所推出的新产品永远领先当时市场，很少推出N-1、N-2代的型号，这一基因决定了戴尔从产品设计端、生产端、销售端和市场端等所有环节，都一直继承着这样的理念。”
但是，面对中国市场的竞争环境，戴尔这些年也做了一些“变通和妥协”。“我们从去年末开始到今年，引入了一些N-1代的产品，专门适合置于电商平台进行销售。通过这样的引入，解决了线上渠道和线下渠道的冲突。”
他又强调，“戴尔线下销售的永远是最新一代的产品，线上70%的销量会源于N-1代的型号。”
综上来看，戴尔正是通过“各种不同”，让五大类型的渠道各司其职、避免冲突，从而保障他们各自的群体利益。
戴尔（大中华区）产品规划销售总监胡沁颖：产品是前提，渠道是关键。
渠道保证平衡发展
针对以上五类渠道，戴尔的策略是保证一个相对平衡和同步的发展态势，并不太过于倚重于哪一类渠道。其根本的出发点，就是不同的渠道都应该达到正常的市场份额。
比如，戴尔并没有在京东、天猫等电商渠道过度发力，但其业务增长也非常好；同时，戴尔也没有停止继续拓展线下渠道、开发店面。“中国市场容量巨大，任何一类渠道都不可能覆盖所有用户的诉求，所以传统线下渠道、电商渠道、3C渠道以及戴尔的官网渠道，都是我们需要积极关注和发展的。
也正是由此，戴尔在支持渠道建设上制定的都是以三年和五年为周期的较为中长期的规划。从目前的结果来看，这五类渠道都在按照戴尔所设定的速度而增长。“这样的同步推进，才是一个比较良性的渠道架构。”
渠道支持富有针对性
在宏观上有着中长期的规划，而在微观上，戴尔对于渠道合作伙伴的支持也极有针对性。
如今，线下渠道受到电商的冲击日益明显，大量的购买被分流，同时PC的更新换代频率也在下降——这是线下经销商遇到的“痛点”。对此，戴尔也推出了多种应对之道。
首先，戴尔对线下经销商在淡季一定有相应的保护措施。“面对有零售店面的经销商，我们全国性的分销商会专门在IT传统淡季时，对其提供有针对性的帮扶措施，来帮助他们渡过难关。”
第二，戴尔会想办法帮助经销商提高周转率，通过培训、言传身教以及用资源调配的手段，不断引导商家注重周转率、资金使用率。
第三，帮助经销商规划在店面销售不同类型的PC产品。以前PC爆发增长，渠道商倾向于销售低端产品，“跑得快，能赚钱”，但现在的市场形势早已经大相径庭。“如今，增长最快的价位段是在高端，高端市场的保有量还有很大空间，同时增长率也非常高。所以，戴尔引导和鼓励他们去销售那些附加值高的、单笔成交价格高的产品，以及加强服务卡和配件的销售。”
胡沁颖总结，戴尔有着对各类渠道伙伴的，有着对零售商理念上的改变，有着对用户、零售店面的产品组合……“我们用多种手段，来帮助渠道伙伴在不利的市场环境下生存并达成销售目标”。
